2) Não definir a governança do processo – dizem que cachorro com vários donos morre de fome. Com a inovação é a mesma coisa. Ser todo mundo é a mesma coisa que ser de ninguém. É preciso definir a estrutura de governança das atividades, que responderá pelos resultados e conduzirá as ações para fomentar a cultura interna. Isso não quer dizer que os projetos devam ser conduzidos de forma centralizada mas sim que haja um grupo ou uma área preocupado em não deixar o urgente sempre sobrepor o importante.
3) Pedir inovação, cobrar operação – lembro do tempo de escola que havia sempre algum colega que fazia uma pergunta ao professor que todos estavam pensando: essa matéria vai cair na prova? Se a resposta fosse negativa, ou seja, não cairia na prova, quase que toda turma deixava de prestar a atenção e voltava seus pensamentos para o recreio, a educação física, etc… Na empresa acontece algo semelhante. Se a inovação não “cair na prova” dificilmente as pessoas vão entender isso como algo importante. Se a diretoria e os gestores falam em inovação mas avaliam e cobram pela operação, é natural que ela sobreponha a busca por novidades.
4) Gerenciar inovação e melhoria da mesma forma – existe uma diferença básica entre esses tipos de iniciativas que é o grau de risco e incerteza associado a elas. Algo realmente novo precisa ser conduzido e avaliado de forma distinta que algo já realizado em outras empresas ou com grau de dificuldade baixo. Caso contrário complicamos o que deve ser simples e eliminamos todas as novidades visando enquadrá-las aos procedimentos padrão.
5) Manter a postura São Tomé – finalmente, adotar a postura “ver para crer” sempre acaba tornando os programas de inovação em algo burocrático e sem criatividade. Quem não quer correr riscos e exige que todos os números e certezas sejam apresentados no início dos projetos, dificilmente consegue se tornar uma empresa inovadora.
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